Les banques en ligne: Une seconde vie

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Banques en ligne

Egg

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Le rachat de Egg par Citigroup remet à l’ordre du jour la question du modèle des banques en ligne. Créée en 1998 par Prudential, Egg a toujours été déficitaire – la branche française a été vendue dès 2004 au groupe Auchan dans le cadre du développement d’une activité bancaire (consulter Innovation :

Distribution et Services Financiers : l’émergence d’un nouvel acteur) – et n’a jamais réussi à atteindre les objectifs fixés en termes de clientèle. Une situation commune à la plupart des banques en ligne indépendantes. Pourtant, à leur création à la fin des années 1990, les banques en ligne semblaient avoir un avenir prometteur grâce au phénomène Internet. Comment expliquer un tel revers?

Un modèle défaillant…

A leurs débuts, les banques en ligne avaient pour objectif d’attirer une clientèle importante (Egg misait sur un portefeuille de 1 million de clients en 2003, soit 5 ans après sa création) en proposant un nouveau modèle de banque : une gestion des comptes possible à tout moment et depuis n’importe quel ordinateur relié à Internet, accompagnée d’une offre « discount ». L’utilisation d’Internet comme seule interface entre la banque et le client devait en effet permettre des économies importantes, à la fois en termes de personnel mais également d’immobilisation d’actifs. Ainsi, les banques en ligne devaient proposer des tarifs très agressifs sur une gamme de services équivalente à celle d’une banque traditionnelle. Cependant, elles n’ont pas réussi à proposer des prix suffisamment bas pour se démarquer, faire oublier l’absence de relation physique entre le client et le banquier, et réussir à capter une partie de la clientèle habituée à un modèle classique.

Fragilisées par l’explosion de la bulle Internet en 2000, les banques en ligne n’ont pas pu résister à l’intensité concurrentielle du secteur bancaire, d’autant plus que les banques traditionnelles, bien qu’en retard par rapport aux banques en ligne, ont développé ou acquis des services équivalents. L’intérêt d’un « pure player » de la banque en ligne a dès lors été remis en cause puisqu’il était possible de combiner relation client dans un réseau, et flexibilité maximale via Internet. Les seules entités ayant réussi à pérenniser leur existence sont celles qui se sont adossées à une banque, en conservant une identité indépendante. Cela leur a permis de diversifier leur offre de services, profitant du savoir-faire opérationnel et organisationnel de leur maison mère et donc de proposer des prix très attractifs. Boursorama est un exemple convaincant de ce modèle. En effet, depuis son rapprochement avec la Société Générale, Boursorama n’est plus cantonné au métier de courtier mais est devenu une réelle banque.

…un service indispensable

Cependant, si la banque en ligne n’a pas de place en tant qu’organisme financier autonome, les opérations récentes ont prouvé que l’activité de banque en ligne est désormais indispensable à tout acteur possédant un réseau. Les nouveaux arrivants dans le paysage bancaire l’ont compris. Les assureurs s’étant lancés dans l’aventure de l’assurfinance ont commencé par acquérir ou développer une offre de banque en ligne en complément du réseau d’agences existant. (Consulter le programme Innovation : Bancassurance versus Assurfinance : une opposition de style).

L’acquisition de banques en ligne par les établissements bancaires ne doit pas être perçue comme un moyen de dématérialiser la relation client. En effet, les banques cherchent actuellement à dynamiser leur réseau en ouvrant des agences. L’agence reste le meilleur moyen pour attirer les clients, Internet offrant aux usagers la possibilité de simplifier la gestion des opérations courantes.

Néanmoins certains acteurs ont réussi à bâtir un modèle rentable autour du service de banque en ligne. Ce modèle repose sur une tactique de développement articulée en 2 phases :

(i) un démarrage centré sur des activités spécialisées et rentables. Par exemple la tactique consiste à capter les dépôts clientèles et à générer des commissions sur des activités à forte valeur ajoutée (titres, assurance vie…) et pour lesquelles le client est prêt à payer.

(ii) élargissement vers des activités de banque quotidienne (comptes courants, carte bancaire) lesquelles sont moins rentables, car nécessitent des investissements en infrastruture importants, rapportent peu et sont soumises à une concurrence très forte.

[ Via Sia Conseil]